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[충무로에서]'꼰대'와 '멘토' 사이 / 이은형 교수 (이은형 경영대학원교수) 칩 콘리(Chip Conley)는 2013년 에어비앤비에 입사했다. 당시 그의 나이는 52세. 에어비앤비의 창업자 브라이언 체스키(Brian Chesky)가 당시 31세였으니 회사 구성원들의 나이가 얼마나 어렸을지 짐작이 간다. 20~30대 청년들이 모여 있는 기술기업에 그가 입사하게 된 것은 체스키와 그의 공동 창업자들이 '멘토가 되어 달라'고 요청했기 때문이었다. 콘리는 26세에 조이 드 비브르(Joie de Vivre Hospitality)라는 부티크호텔을 창업한 후, 24년 동안 CEO로 재직하면서 미국에서 두 번째 큰 부티크호텔 체인으로 키운 인물이었다. 호텔을 매각한 후 할 일을 찾던 그에게 체스키가 제안을 했고 그는 받아들였다. 사실 그는 기술기업과는 거리가 멀었다. 코딩을 할 줄 모르는 것은 물론이요, 에어비앤비를 사용해 본 적도 없고 휴대폰에 우버앱을 깔지도 않았다. 실리콘밸리의 인터넷 기업가들 눈에는 '한물 간 꼰대'로 보일 수 있는 전통 숙박업계의 인물이 첨단 인터넷기업의 조언자로 입사한 것이다. 콘리가 에어비앤비에 입사한 첫 날, 자신이 멘토가 아니라 인턴인 것처럼 느꼈다고 한다. 회의에서 받은 질문을 이해하지 못했고 이후에도 온통 모르는 것 투성이였기 때문이다. 그는 자신이 그동안 가져왔던 지식과 경험, 판단력 등을 모두 유보하고 새로운 직장을 이해하기 위해 노력했다. 면밀하게 관찰하고, 묻고, 피드백을 받고, 그리고 최대한 많은 동료들과 어울렸다. 그는 자신이 기여할 수 있는 역할을 "디지털 지능이 뛰어난 그들에게 감성지능을 보완해주는 것"으로 정리했다. 스마트폰을 통해 커뮤니케이션하고 온라인세상을 개척하는 데 능한 '기술전문가'들이지만 사람을 이해하고 마음에서 우러나는 동기부여를 하는 등의 '감성지능'에서 다소 부족하다고 판단했기 때문이었다. 콘리는 마침내 자신의 입장을 명료하게 정리했다. "공식적으로는 인턴의 자세를, 개인적으로는 멘토의 역할을 하는 것"이었다. 사실 인턴의 자세를 취하는 것은 콘리 자신에게 오히려 자유와 젊음을 주었다고 한다. 그는 자신이 기술기업의 운영이나 기술적 측면에 대해서는 모르는 것이 많았기 때문에 지속적으로 '왜'라는 질문을 할 수밖에 없었다. 호기심을 유지하고 근본적인 질문을 던지는 것은 전문가의 함정을 피할 수 있는 비결이다. 그는 자신의 나이와 경험이 많기 때문에 '아는 척'해야 한다는 압박감에서 자유로울 수 있었으며, 묻고 경청하는 동안 자신이 더 젊어졌다고 느꼈단다. 콘리에 따르면 미국의 베이비부머 세대는 '20년'의 격차를 겪고 있다. 부모세대보다 10년 더 오래, 더 건강하게 살게 되었지만 디지털시대의 권력은 10년을 건너뛰어 밀레니얼세대에게 넘어갔다. 세상으로부터 동떨어지고 쓸모없다고 느끼는 기간, 즉 '꼰대'로 취급받는 기간이 20년 추가된 셈이다. 한국의 상황도 크게 다르지 않다. 한국의 베이비부머, 또는 소위 '386세대'가 '꼰대노릇'으로 비판을 받는다. '부장님들, 제발 회식하지 마시라'고 충고하는 부장판사의 글, '완장 찬 꼰대가 된 386세대의 반성'을 촉구하는 논설위원의 칼럼이 큰 반향을 불러일으킨 것은 그 방증이다. 나름대로 열심히 살았고, 그렇게 축적한 경험과 지식이 남부럽지 않으나 시대의 변화 속에 어느새 '꼰대'가 되어버린 분들에게 콘리의 이야기를 전해주고 싶다. 모르는 것은 모른다고 솔직하게 인정하고 배우려는 자세와 질문하는 태도를 유지한다. 젊은 세대에게 보완해 줄 부분이 있다면 가르치려 들지 말고 마치 '상사'를 대하듯 존중하는 태도로 조언한다. '공식적으로는 인턴, 개인적으로는 멘토'가 되려고 노력한다면 누가 '꼰대'라 하겠는가. 출처 : 아시아경제 원문보기 : http://view.asiae.co.kr/news/view.htm?idxno=2017042609311072125
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[이은형 국민대학교 경영대학원 교수] 요즘 대학생들이 강의를 선택할 때 가장 피하고 싶어하는 것이 바로 '팀프로젝트'다. 팀 프로젝트란 5∼6명으로 팀을 구성해 하나의 주제로 프로젝트를 수행한 후 그 결과를 발표하고 평가를 받는다. 학생들은 이것을 줄여서 '팀플'이라 부른다. 경영학 전공의 경우 거의 모든 수업에서 팀 프로젝트 과제가 주어지는데 학생들에게는 전혀 달갑지 않다. 오죽하면 '팀플 잔혹사'가 광고로까지 등장할까. 학생들의 팀플 수행방식은 몇 가지 패턴을 가진다. 가장 많은 경우는 '독박 팀플'이다. 팀을 구성했지만 한 명이 도맡아 하는 경우다. 어느 팀원은 학점을 아주 잘 받기를 원하지만 다른 팀원은 전혀 개의치 않는다. 학점을 잘 받으려는 팀원은 다른 팀원이 맡은 부분까지 대신하는 경우가 많다. 학점 욕심이 있는 팀원 한명이 있으면 시간이 갈수록 나머지 팀원의 책임감이 약해진다. 최소한 몇 번을 만나야 팀 프로젝트가 제대로 수행되지만 대부분의 팀원은 약속을 잘 안 지킨다. 약속 잡기도 어렵다. 아르바이트, 집안 사정 등등을 핑계로 안 나타난다. 그러면 학점 잘 받고 싶은 팀원이 과제를 껴안고 혼자 해낸다. '독박'을 쓴 팀원 한명이 흘린 원망의 눈물이 발표시간에 느껴진다. 페이스북 '팀플 잔혹사' 광고에서는 '독박'을 쓴 팀원이 알고 보니 담당 교수의 딸이었다는 반전으로 보는 이를 웃음짓게 했다. 두 번째 경우는 '따로국밥 팀플'이다. 팀원 혼자 도맡아 하는 것 만큼 나쁜 사례다. 팀 프로젝트 초반에 각자 역할을 나눈다. 주제별 자료조사, 취합 및 정리, 발표자료 만들기, 그리고 발표 등의 역할을 각자 맡은 다음 자기 역할만 수행하는 경우다. 이런 팀의 특징은 발표자가 내용을 완전히 이해하지 못한 채 그냥 암기해서 발표하므로 금방 드러난다. 물론 팀원들끼리도 데면데면하다. 발표자가 실수하면 팀원들의 얼굴에 싫은 기색이 역력하다. 세 번째 경우는 '나이스 팀플'이다. 앞의 두 경우보다는 낫지만 결코 바람직하지 않다. 주도적인 팀원이 의견 내면 서로 싫은 내색 전혀 안하고 동의하는 분위기다. 그러므로 누군가 이끌어가면 나머지 팀원은 군말 없이 따라간다. 자신의 생각과 달라도, 심지어 문제점이 있다고 생각해도 드러내지 않는다. 갈등을 굳이 일으킬 필요가 없다고 생각하기 때문이다. 주도적인 팀원의 나이가 한 살이라도 많거나, 학번이 높으면 거의 순종한다. 분위기가 좋아 보이지만 사실 활력이 없다. 학생들은 어린 시절부터 '경쟁'만 배웠지 '협력'은 배우지 않았다. 당연히 '팀워크'란 낯설고, 또 어렵다. 팀 프로젝트 과제를 수행하는 방법에 대해 한 학기 내내 가르치고 가이드하지 않으면 딱 위의 세 가지 패턴 중 하나로 귀결된다. 학생들에게 가장 강조하는 것은 '내 의견'과 '다른 사람의 의견'을 충분히 드러내고, 그것을 토대로 더 좋은 '융합적 의견'으로 발전시키는 과정이다. 서로에게 피드백하는 법, 피드백을 기분 나쁘지 않게 받아들이는 법, 갈등을 건설적으로 푸는 법, 서로 믿고 격려해주는 법, 그리하여 비로소 '한 팀'이 되는 법을 배우도록 한다. 팀을 구성하면 첫 번째 숙제는 '함께 밥 먹기'다. 차를 마시든, 밥을 먹든, 술을 한잔 하든 친해지는 계기를 만들어주는 것이다. '한 팀'이 되는 것 못지 않게 중요한 것은 다른 팀을 존중하고 격려하는 태도다. 다른 팀의 발표 때 박수 치고, 경청하고, 질문하는 태도를 갖게 한다. 팀프로젝트 발표날을 '축제'라고 이름 붙이는 이유도 이 때문이다. 협업을 통해 창의적이며 융합적인 결과를 내는 것. 인공지능과 로봇이 발달하는 시대에 우리가 더욱 열심히 연마해야 할 부분이다. 그런데 대학에 와서야 비로소 '협동하는 법'을 배우다니 늦어도 너무 늦은 것 아닌가 싶어 안타깝다. <ⓒ세계를 보는 창 경제를 보는 눈, 아시아경제(www.asiae.co.kr)> http://view.asiae.co.kr/news/view.htm?idxno=2017032909172055093
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'부서 이기주의'를 뜻하는 '사일로(Silo) 현상'이라는 말이 있다. 사일로는 원래 곡식을 저장하기 위해 깊게 판 구덩이를 이르는 말로, 사일로 현상은 조직원들이 주위와 협력하지 않고 자기 틀에 갇히는 것을 의미한다. 문제가 터지면 담당 부서가 어디인지만 따지는 것도, 조직 전체의 효율을 높이는 조직 개편에 기를 쓰고 반대하는 것도 사일로 현상의 결과다. 세계 경제 위기가 미증유의 공포로 다가오던 2008년, 런던정경대(LSE)를 방문한 엘리자베스 2세 영국 여왕은 이런 질문을 던졌다. "여기 세계 최고 석학들이 모여 있는데 왜 이런 위기를 아무도 예측하지 못했나요?" 이 간단한 질문에 세계적 석학 중 아무도 뚜렷한 대답을 내놓지 못했다. 그들은 한참 후에야 이렇게 설명했다. "금융 시스템이 점점 세분되고 새로운 파생 상품이 속출했지만, 경제학자들은 이를 통틀어 이해하지 못했다. 거시경제학자들은 금융 통계를 주로 보면서 세밀한 금융 상황은 무시했고, 규제기관은 민간 은행을 감시했지만 비은행권 금융기관은 감시하지 않았다. 그 결과, 금융 시스템이 채무 과잉 상태에 빠졌다는 가장 중요한 사실을 아무도 알아차리지 못했다." 이는 사일로 현상이 어떤 결과를 초래했는지 단적으로 보여준 사례다. 기업에서도 사일로 현상이 기승을 부린다. 일본의 소니는 과거 효율성을 높이기 위해 사업 부서를 19개로 세분하고 사업부별로 재무제표상 이익을 책임지게 했다. 그러나 이런 조치는 악수(惡手)였다. 직원들이 자신이 속한 사업부의 이익만 챙기려 해 협업은 사라졌고, 사업부를 보호하려는 이기주의가 만연했다. 한 예로, 디지털 음악이 막 생성되는 시기에 소니뮤직사업부는 음반 판매가 줄어들까 봐 소비자 가전부와 컴퓨터 그룹과의 협력을 거부했다. 경영진이 뒤늦게 문제를 깨닫고 협력과 네트워크 정신을 강조하면서 '소니 유나이티드'라는 슬로건을 내걸었지만, 한 번 뿌리 내린 관행은 쉽게 바뀌지 않았다. 이와 정반대로 애플의 창업자인 고(故) 스티브 잡스는 면밀한 통제를 통해 모든 팀이 단일 손익구조 아래 하나의 유연한 조직이 되도록 만들었다. 직원들이 기존 제품의 아이디어와 과거의 성공을 지키려 하는 것을 우려했기 때문이다. 애플이 아이팟과 아이튠스, 아이폰 같은 획기적 제품을 내놓을 수 있었던 것도 회사 전체가 사일로 현상을 넘어서 내부 부서끼리 적극적으로 협력한 덕분이다. 공공 부문에서도 사일로 현상을 극복한 조직은 큰 성공을 이뤘다. 미국 시카고 경찰국은 데이터 전문가들을 고용해 부서별로 축적돼 있던 방대한 데이터와 과거 아무도 통합적으로 들여다보지 않았던 정보를 한데 모아 상당히 예측력이 높은 범죄 발생 가능성 모델을 만들어냈다. 각 데이터 간 연관 관계를 분석해 데이터에서 새로운 의미를 추출해 냈다. 시카고 경찰국은 이 모델에 따라 경찰을 배치하고 파견함으로써 범죄율을 낮출 수 있었다. 뉴욕시도 다른 기관과 협력해 성과를 냈다. 뉴욕시는 화재 취약 가구를 분석할 때 소방서뿐 아니라 세무서, 시청 건축부 등 여러 부서에 쌓여 있던 데이터를 모았다. 주택의 노후 수준뿐 아니라, 주택 대출의 지체나 가스 요금 미납 내역 등 관리 사각지대의 패턴을 파악했다. 뉴욕시는 분산된 데이터로는 볼 수 없었던 입체적인 분석과 예측 자료를 만들고 화재 취약 가구에 대한 예방 대책을 세워 시민들의 안전을 강화했다. 페이스북은 '전문가 집단의 함정'에서 벗어나기 위해 끊임없이 사회·공학 실험을 실시한다. 예를 들어 한 직원이 실수로 전사 이메일 시스템을 정지시키면, 이를 질책하기보다는 모든 부서에서 관심을 갖고 원인을 파악한다. 회사는 이를 토대로 효과적인 예방책을 만든다. 문제가 발생했을 때, 조직원이 함께 조직의 문제를 큰 그림에서 고민하고 해결해나가는 능력과 경험을 축적해나가는 게 무엇보다 중요하다. 그렇다면 사일로 현상을 없애고 협업하는 조직이 되기 위해서는 어떤 문제부터 풀어야 할까. '사일로 이펙트'의 저자 질리언 테트는 "외부인의 시각을 가진 내부인이 돼라"고 조언한다. '사일로'에 갇힌 직원은 문제를 문제로 인지하지 못하기 때문이다. 마치 현장을 찾아 토착민을 직접 관찰하는 인류학자처럼, 이제는 너무 익숙해진 틀과 분류 체계를 낯설게 보고 문제를 제기해야 한다. 전사적 과제를 해결하는 프로젝트팀을 활성화하는 것도 방법이다. 프로젝트팀의 구성원은 여러 부서에서 인력을 뽑되, 스컹크 조직(소수 전문가 그룹)처럼 기존 조직의 영향을 받지 않고 자율적으로 운영하도록 해야 한다. 부서별로 단절된 시각을 극복하기 위해서는 인력을 한 부서에 너무 오래 두기보다 주기적으로 순환 근무를 시켜 다양한 시각을 갖게 하는 것도 도움이 된다. 원문보기: Chosun Biz http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2016/12/09/2016120901323.html#csidx4f6a66dc0a739f99845ee513d957826
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12월 8일~9일 일산 킨텍스에서 ‘인사이드 핀테크 컨퍼런스&엑스포’가 개최되었다. 금융계의 새로운 혁신을 이끌 것으로 전 세계적인 기대를 모으고 있는 핀테크 기술의 현주소를 살펴보고 새로운 트렌드를 공유하는 자리가 마련돼 금융업계 종사자와 IT 종사자의 발길이 이어졌다. 이번에 개막된 인사이드 핀테크는 블록체인, 핀테크 분야 아시아 최대의 글로벌 이벤트로서 모바일, 유통, 마케팅 서비스, 데이터, 기술이 한데 어우러진 전자 상거래를 위한 블록체인 그리고 금융 서비스 혁신을 주로 다루고 있다. 2트랙 30세션으로 구성된 국제 컨퍼런스를 비롯해 전문전시회(Trade Show), 스타트업 피칭(Startup Pitch), 블록체인 패널토론 등 다양한 프로그램이 진행된 이번 2016 인사이드 핀테크 한국대회는 세계 각국에서 기업 경영진 및 참관객의 방문이 이어졌다. 한편, 국민대 경영대학원 핀테크경영MBA전공은 EXHIBITOR로 참석한 가운데 이태희 경영대학원장, 이동엽 주임교수, 이승휘 선임실장 등이 참관객들을 대상으로 개설 취지, 운영 현황 등에 대해 홍보하고 대학에서의 핀테크 인재 양성 중요성과 국민대 경영대학원 핀테크경영MBA전공이 그 선두에 있음을 강조하였다. 참관객들은 새롭게 떠오르고 있는 핀테크 산업에서 국내에서도 전문가 양성을 위한 대학원 과정이 개설된 것에 관심을 나타내었다.
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